Savoir diriger n'apprend pas à créer.
Un groupe qui a fait vingt acquisitions sait intégrer une machine qui tourne. Le jour où il doit faire naître une activité à partir de rien, il n'a ni playbook, ni personne. Nous faisons ce jour zéro, jusqu'à la vitesse de croisière.
Le siège a une DAF, une DSI, des achats. La nouvelle activité n'a rien de tout ça.
Du premier jour au premier bilan.
Quatre façons de faire naître une activité.
Un nouveau site
Usine, atelier, agence, entrepôt : bâtiment, équipements, qualification. Le projet qu'on ne fait qu'une fois.
Une filiale
En France ou à l'étranger, avec ses outils propres, consolidés au siège.
Une diversification
Une activité de quinze personnes dans un groupe de mille, qui doit tourner comme une PME.
Une unité qu'on sort du groupe
Avant une cession, la rendre autonome : équipe, outils, comptes à part.
Nous ne pilotons pas le projet. Nous le faisons avec vous.
Un chef de projet coordonne. Nous écrivons, nous construisons, nous installons, nous recrutons, nous vendons. Avec les décisions qui vont avec, cadrées au départ.
- Nous écrivons le business plan et nous allons chercher le financement.
- Nous choisissons le site, nous construisons ou aménageons le bâtiment.
- Nous achetons et installons les équipements : appels d'offres, implantation, mise en route.
- Nous recrutons et formons l'équipe, et nous écrivons les procédures.
- Nous installons les outils dès le premier jour : Odoo propre, consolidé au siège, sans reprise de données.
- Nous décrochons les premiers clients et nous validons que l'activité tient ses promesses.
Six à douze mois, présents quand ça compte.
Cadrer
Business plan, financement, site, cahier des charges des équipements, organisation cible.
Mettre en place
Bâtiment, équipements installés, recrutement, outils configurés, premières livraisons.
Mesurer
Qualification, cadences, marges réelles, premiers clients, consolidation au siège. Ajustements jusqu'à ce que ça tienne.
Transmettre
Équipe formée sur ses vrais postes, procédures écrites, playbook remis au siège. Puis nous repartons.
Une usine, du business plan au premier bilan.
Études de faisabilité, seuil de rentabilité, financement. Construction du bâtiment, appels d'offres, installation des machines, premières qualifications. Puis la direction du site : production, achats, qualité, indicateurs.
Direction générale
La direction générale d'une entreprise industrielle, avec son déménagement et ses nouveaux produits. Nous savons ce qu'un jour zéro demande, parce que nous en avons eu plusieurs.
Parlons de votre projet.
Vingt minutes au téléphone. Si nous ne vous apprenons rien d'utile, nous vous le disons.
Une unité qui tourne sans nous.
- Une équipe en place, formée, avec ses procédures écrites.
- Un outil de gestion standard, documenté, consolidé au siège. Vous n'êtes jamais prisonnier.
- Des chiffres justes dès le premier mois, les mêmes pour l'unité et pour le groupe.
- Le playbook : ce que nous avons fait, dans l'ordre, pour la prochaine fois.
- Quelqu'un à portée de main, si vous le souhaitez, après notre départ.
Vous gardez la main. Nous rendons compte.
Une activité nouvelle se lance comme une PME, mais elle appartient à un groupe. Le cadre est écrit au départ, et il tient jusqu'au premier bilan.
- Un comité de pilotage mensuel avec la direction générale et la direction financière, au format du siège.
- Des délégations écrites : budget, embauches, engagements, ce qui remonte et ce qui ne remonte pas.
- Un reporting au format du groupe, dès le premier mois, consolidé avec vos autres sociétés.
- Vos outils si le groupe les impose : nous installons l'ERP du groupe quand c'est la règle, et un outil à la taille de l'unité quand c'est possible.
Avant de lancer.
Pourquoi pas un chef de projet du groupe ?
Parce qu'il n'a jamais fait tourner petit. Dans une unité de quinze personnes, il n'y a ni DAF, ni DSI, ni achats : celui qui lance fait tout. Nous l'avons fait, à plusieurs reprises.
Prenez-vous des décisions, ou des recommandations ?
Des décisions, dans le cadre fixé au départ : budget, périmètre, points qui remontent au siège.
Pourquoi pas un grand cabinet ?
Un grand cabinet envoie surtout une équipe et un rapport, et le jour zéro se fait quand même avec quelqu'un qui n'a jamais fait tourner petit. Nous venons avec une personne qui l'a fait, qui tient le poste, et qui rend compte au siège au format du siège.
À temps plein ?
Pas nécessairement. Sur les temps forts, six à douze mois, et à portée de main entre deux. C'est le plus efficace pour les actions menées, et économiquement très avantageux.
Votre cas ne rentre pas dans la page ? Décrivez‑le.
Une phrase suffit. NEXTAIM vous répond comme au premier appel : ce que ça veut dire, par où commencer, en combien de temps.
04 58 10 59 66
Une usine, une filiale, une unité à sortir du groupe : 20 minutes pour voir ce que demande votre jour zéro. Ou écrivez à j.philips@nextaim.fr.
Savoir diriger n'apprend pas à créer.
Un groupe qui a fait vingt acquisitions sait intégrer une machine qui tourne. Le jour où il doit faire naître une activité à partir de rien, il n'a ni playbook, ni personne. Nous faisons ce jour zéro, jusqu'à la vitesse de croisière.
Le siège a une DAF, une DSI, des achats. La nouvelle activité n'a rien de tout ça.
Du premier jour au premier bilan.
Quatre façons de faire naître une activité.
Un nouveau site
Usine, atelier, agence, entrepôt : bâtiment, équipements, qualification. Le projet qu'on ne fait qu'une fois.
Une filiale
En France ou à l'étranger, avec ses outils propres, consolidés au siège.
Une diversification
Une activité de quinze personnes dans un groupe de mille, qui doit tourner comme une PME.
Une unité qu'on sort du groupe
Avant une cession, la rendre autonome : équipe, outils, comptes à part.
Nous ne pilotons pas le projet. Nous le faisons avec vous.
Un chef de projet coordonne. Nous écrivons, nous construisons, nous installons, nous recrutons, nous vendons. Avec les décisions qui vont avec, cadrées au départ.
- Nous écrivons le business plan et nous allons chercher le financement.
- Nous choisissons le site, nous construisons ou aménageons le bâtiment.
- Nous achetons et installons les équipements : appels d'offres, implantation, mise en route.
- Nous recrutons et formons l'équipe, et nous écrivons les procédures.
- Nous installons les outils dès le premier jour : Odoo propre, consolidé au siège, sans reprise de données.
- Nous décrochons les premiers clients et nous validons que l'activité tient ses promesses.
Six à douze mois, présents quand ça compte.
Cadrer
Business plan, financement, site, cahier des charges des équipements, organisation cible.
Mettre en place
Bâtiment, équipements installés, recrutement, outils configurés, premières livraisons.
Mesurer
Qualification, cadences, marges réelles, premiers clients, consolidation au siège. Ajustements jusqu'à ce que ça tienne.
Transmettre
Équipe formée sur ses vrais postes, procédures écrites, playbook remis au siège. Puis nous repartons.
Une usine, du business plan au premier bilan.
Études de faisabilité, seuil de rentabilité, financement. Construction du bâtiment, appels d'offres, installation des machines, premières qualifications. Puis la direction du site : production, achats, qualité, indicateurs.
Direction générale
La direction générale d'une entreprise industrielle, avec son déménagement et ses nouveaux produits. Nous savons ce qu'un jour zéro demande, parce que nous en avons eu plusieurs.
Parlons de votre projet.
Vingt minutes au téléphone. Si nous ne vous apprenons rien d'utile, nous vous le disons.
Une unité qui tourne sans nous.
- Une équipe en place, formée, avec ses procédures écrites.
- Un outil de gestion standard, documenté, consolidé au siège. Vous n'êtes jamais prisonnier.
- Des chiffres justes dès le premier mois, les mêmes pour l'unité et pour le groupe.
- Le playbook : ce que nous avons fait, dans l'ordre, pour la prochaine fois.
- Quelqu'un à portée de main, si vous le souhaitez, après notre départ.
Vous gardez la main. Nous rendons compte.
Une activité nouvelle se lance comme une PME, mais elle appartient à un groupe. Le cadre est écrit au départ, et il tient jusqu'au premier bilan.
- Un comité de pilotage mensuel avec la direction générale et la direction financière, au format du siège.
- Des délégations écrites : budget, embauches, engagements, ce qui remonte et ce qui ne remonte pas.
- Un reporting au format du groupe, dès le premier mois, consolidé avec vos autres sociétés.
- Vos outils si le groupe les impose : nous installons l'ERP du groupe quand c'est la règle, et un outil à la taille de l'unité quand c'est possible.
Avant de lancer.
Pourquoi pas un chef de projet du groupe ?
Parce qu'il n'a jamais fait tourner petit. Dans une unité de quinze personnes, il n'y a ni DAF, ni DSI, ni achats : celui qui lance fait tout. Nous l'avons fait, à plusieurs reprises.
Prenez-vous des décisions, ou des recommandations ?
Des décisions, dans le cadre fixé au départ : budget, périmètre, points qui remontent au siège.
Pourquoi pas un grand cabinet ?
Un grand cabinet envoie surtout une équipe et un rapport, et le jour zéro se fait quand même avec quelqu'un qui n'a jamais fait tourner petit. Nous venons avec une personne qui l'a fait, qui tient le poste, et qui rend compte au siège au format du siège.
À temps plein ?
Pas nécessairement. Sur les temps forts, six à douze mois, et à portée de main entre deux. C'est le plus efficace pour les actions menées, et économiquement très avantageux.
Votre cas ne rentre pas dans la page ? Décrivez‑le.
Une phrase suffit. NEXTAIM vous répond comme au premier appel : ce que ça veut dire, par où commencer, en combien de temps.
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